JUDO EMPRESARIAL

JUDO EMPRESARIAL
2 Febrero, 2017 LID

En la mayoría de las empresas en donde he tenido la oportunidad de participar en procesos de cambio cultural, me he encontrado con un fenómeno que se percibe casi natural en dichos procesos: “la resistencia”. Al hablar con los Directivos gestores de los cambios, ellos dificilmente se interesan por entender lo que origina dicha resistencia, para ellos es natural que exista y esperan escuchar la gama de soluciones que presenta la cartera de servicios de los expertos para empezar a considerar cuál de las múltiples opciones es la más barata o la que implica un menor esfuerzo de ellos mismos, o la más práctica de ejecutar.
En muchos casos ellos, los Directivos promedio, esperan que la resistencia que se observa en sus colaboradores sea neutralizada como si fuera una enfermedad para la que hay remedios.
Lo que algunos líderes no alcanzan a ver es que:
ellos son la causa directa de esa resistencia, y
ellos están oponiendo resistencia a la resistencia de los colaboradores…
Es decir, cuando un Directivo establece un plan de acción que implica cambios que sin duda repercutirán en el status quo, se detonan un sinfín de sensaciones y creencias en los involucrados.
Muchas de esas creencias impiden la flexibilidad y tolerancia hacia lo cambios ya sea por temor, enojo, frustración o malas experiencias pasadas que pudieran repetirse.
El Directivo, deja de ver la causa de dichas “reacciones” y las pretende atacar como si representaran el problema central que obstaculiza la realización de su estrategia.
En lo más profundo de su mente, al Directivo se le despierta un alto nivel de intolerancia (y miedo) frente a los colaboradores que se oponen directa o indirectamente a los cambios, lo que podemos reconocer para efectos del presente artículo como resistencia a la resistencia, la cual, en algunas ocasiones es reconocida abiertamente por dicho líder y esa es la causa por la que llama a un consultor.
Este continuo de acciones y reacciones es difícil de observar por los actores del proceso y curiosamente muy fácil de entender para un externo, he estado frente a esta situación un sinfín de veces y he decidido explicar este fenómeno a través de una metáfora que me parece será muy útil en lo sucesivo para hacer ver a otros cuál es el proceso por el que se atraviesa al momento de plantear un cambio y cuáles son las sugerencias básicas para evitar las reacciones desfavorables.
La metáfora que he decidido ocupar es un arte marcial conocido como judo, en donde se plantea como premisa básica “la utilización del impulso del rival para derribarlo” y ganar un combate, y precisamente eso voy a intentar explicar a continuación, buscaré las similitudes del judo con la vida empresarial y particularmente con las relaciones jefe-colaborador.
Una nota más: si lees con atención estos principios, entenderás algunos errores que también cometes en tus relaciones personales.
Fundamentos del judo:

Más allá de hacer un estudio profundo de las diferentes características del arte marcial, pretendo establecer puntos básicos de desarrollo que al mismo tiempo se puedan reflejar sin dificultad en los procesos sociales:

“Cuando uno comienza a practicar Judo lo primero que aprende es a caer. Los ukemi, o caídas, son lo más importante cuando se aprende Judo. Si un judoka no sabe caer se lastima. Por otro lado, si un judoka no sabe caer no puede pretender tirar sin lastimar.”

En otras palabras, un Directivo que no sabe soltar una iniciativa, o que está convencido de que posee la verdad absoluta e incluso pretende que su propuesta de cambio no tiene posibilidades de ser modificada o perfeccionada se vuelve inflexible. Aprender a caer en términos empresariales puede entenderse como la humildad que habremos de desarrollar frente a nuestros “adversarios”, ya que si no somos humildes podemos afectar el proceso de cambio o por otro lado lastimar a los involucrados.
Se humilde y flexible al hacer una propuesta, puede ser que cuando otros “la tiren” se haga mejor…
Se puede definir la actitud del combatiente en el suelo por tres principios:
Primer principio: La utilización del peso.
“Para convertirse en invencible, el judoka no debe confiarse de su propia fuerza, ya que cuando se enfrente a alguien más fuerte seguramente será derrotado.
Existen muchos métodos defensivos, pero el principal es evadir la fuerza del oponente o cambiar la posición de uno a fin de reducir el efecto de la fuerza aplicada. Otro método es debilitar la fuerza que el oponente intenta aplicar simplemente empujando o atrayendo. Para lograr efectividad en estas acciones defensivas, el judoka debe adquirir un libre y rápido movimiento del cuerpo.”
Mi maestro decía: “a mayor resistencia, mayor indirección”. Esta es una estrategia mucho más fácil de ocupar cuando se es colaborador y un poco más difícil cuando se es jefe, ya que el Directivo ataca de una manera frontal a sus colaboradores, generalmente no escucha o simplemente no pone atención a las necesidades y preferencias de su equipo. El líder promedio está tan inmerso en sus propios asuntos que olvida que sus acciones son estudiadas minuciosamente por sus colaboradores, olvida que cada decisión será evaluada, juzgada y en ocasiones descalificada, y será puesta a prueba en cada oportunidad.
Desafortunadamente en la cultura mexicana se observa un nivel importante de sabotaje en un grupo promedio, en donde se encuentra un pretexto para cada propuesta que genera un gestor de cambio. Es necesario enfatizar que el Directivo tiene un mayor “peso” que los colaboradores, sus palabras son más determinantes y sus responsabilidades mayores, en ese sentido tiene más posibilidades de ser juzgado.
Si el Directivo no está alerta del primer principio del judo, será presa fácil de sus adversarios, haciendo caer cada iniciativa, mis recomendaciones para el combatiente de judo empresarial ante el primer principio son:
Mantén una comunicación permanente con tu equipo de trabajo, eso te permitirá entender cuáles serían los pretextos o situaciones adversas ante las que se enfrentaría una propuesta. “Nuestra meta no es proyectar al judoka que tenemos en frente, sino perfeccionar nuestro Judo. Y el primer paso es anticipar la caída”
No imprimas peso a tus propuestas, es decir, no ejerzas la fuerza de tu puesto hacia tus colaboradores sino en su favor, déjale ver a tu equipo que no estás atacándolos a ellos sino que estás atacando una situación externa y desfavorable para la mayoría, de esta forma neutralizarás ciertos argumentos del equipo y se te reconocerá como aliado.
Cuando hagas propuestas plantéalas como sugerencias de mejora, ponlas a prueba y se humilde si se demuestra que no funcionan
Crea espacios donde se permitan las quejas y sugerencias para que tus colaboradores no se quejen a tus espaldas (recuerda que una queja que no escuchas es una queja que no puedes atender)
“Si uno odia ser proyectado nunca puede pretender convertirse en un maestro. Realizando ukemi tras ukemi, un judoka debe aprender a realizar caídas y a derrotar el miedo de ser proyectado. Entonces, así logrará no tener miedo de ser atacado y será capaz de tomar la iniciativa en el ataque.”
Segundo principio: La anticipación
“En el momento que se percibe la presión del contacto y la toma de los puntos de apoyo por parte de Uke (adversario) para intentar escapar, debemos anticiparnos modificando la posición de nuestro cuerpo justo antes de que se produzca el esfuerzo para anular su tentativa de volcarnos, de forma que Uke realice sus esfuerzos en el vacío.”
La planeación del cambio no es un proceso que inicia y termina antes de proponer el cambio, es sin duda la planeación y la “anticipación” de un líder su principal herramienta para hacer que los involucrados participen de manera voluntaria y reconozcan responsabilidad en el mismo proceso. La anticipación puede leerse como sensibilización de los colaboradores hacia el cambio, si no existe dicha sensibilización claramente el grupo de personas mostrará dudas, miedo, incertidumbre y poca participación.
Si el Directivo no entiende el segundo principio de judo, generará muchos esfuerzos para cambiar sin que ninguno resulte en éxito, la recomendación ante esta problemática es:
Antes de un proceso de cambio explica el contexto por el que se está generando.
Crea un ambiente propicio para la discusión y la reflexión de las consecuencias del cambio
Dale conciencia y responsabilidad a los involucrados para que ellos mismos detonen el cambio (atráelos a ti)
Crea espacios formales de sensibilización guiados por externos para entender las experiencias previas de los que no están de acuerdo al cambio.

Tercer principio: La movilidad
“Implica que nuestro cuerpo estará siempre vigilante y dispuesto, es decir, con una gran movilidad. Los principios de la colocación del cuerpo, anticipación y movilidad son igualmente válidos para el que está en posición inferior y que además debe tener siempre la precaución de utilizar la acción de oponente para aprovechar la reacción.”

La movilidad depende de la posición que se ocupa:
POSICIÓN SUPERIOR
Desde la posición superior, (el Directivo) debe controlar el cuerpo de (colaborador), en tres o cuatro direcciones, de forma relativamente relajada, es decir, que (el Directivo) no controlará directamente en bloque ni con una rigidez excesiva las acciones del (colaborador) para escapar.
En términos muy prácticos la movilidad puede entenderse como la capacidad de respuesta y la flexibilidad que presente el Directivo, es necesario comprender que el gestor del cambio generalmente se encuentra en una “posición superior” la cual lo responsabiliza en mayor medida de su actuación para que el cambio se cumpla satisfactoriamente.

La flexibilidad en un entorno empresarial se nota rápidamente en el comportamiento del Directivo cuando conduce una junta, cuando se retroalimenta sus resultados, simplemente cuando conversa con sus colaboradores, o en la manera en que se comporta con sus superiores jerárquicos.
Es fácil para un Directivo identificar su nivel de flexibilidad y apertura, simplemente habrá que hacer una revisión de estos comportamientos en su equipo de trabajo y claramente veremos un reflejo de su propio liderazgo.
Si el Directivo no observa el tercer principio de judo y no desarrolla constantemente su propia movilidad frente a sus colaboradores se verá sumergido claramente en un ambiente de intolerancia generado por él mismo, la recomendación es:
Defina los puntos no negociables de un cambio y permita que todo lo demás fluya conforme el equipo decida
Identifique cuántas veces es usted capaz de reconocer buenas ideas en otras personas. Busque la intensión positiva de todos los comportamientos de sus colaboradores. Busque retroalimentación de su gente (la crítica nos hace crecer y recibirla cordialmente nos muestra humildes)
Es claro que un colaborador visto como un contrincante nunca será una estrategia acertada para invitarlo a participar en un proceso de cambio, haciendo esa pequeña aclaración creo que en las relaciones sociales si se dan muchas similitudes con el intercambio de llaves y contra-llaves del judo, y habrá que recordar que el “Maestro Judoka” sabe que sin el contrario no podría ser mejor, ya que su oponente lo hace más fuerte, más ágil, más rápido y juntos pueden crecer.

Juan Manuel Juárez Letechipía

Compartir ahoraPin on PinterestShare on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedInShare on TumblrEmail this to someone

0 Comentarios

Dejar una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

*